1. Come è evoluto negli anni l’approccio delle aziende alle partnership e quali sono le principali tendenze in atto?

Nel corso degli ultimi anni il ruolo dei software e hardware vendor tecnologici si è fortemente ridefinito. In passato, i produttori della tecnologia venivano classificati al pari di altri fornitori nel panorama delle relazioni gestite dai nostri clienti. Oggi, invece, i vendor sono diventati player strategici e hanno dimensioni che li collocano tra le maggiori aziende mondiali. Siedono ai tavoli delle istituzioni per definire le strategie nazionali, dispongono di capitali e di un potere finanziario che li identificano come attori primari e fondamentali. Microsoft, AWS, Oracle, SAP, Salesforce e altri big player tracciano quotidianamente la strada maestra nel percorso della digitalizzazione del mondo che ci circonda.

La capacità di gestire il rapporto con questi attori diventa un asset fondamentale. Engineering ha investito consistentemente negli ultimi anni per creare un team specializzato nella gestione del rapporto con i technology vendor. Parliamo la loro lingua, comprendiamo la loro strategia e ne esprimiamo il valore in un linguaggio di business comprensibile per i nostri clienti. I Partner oggi ci sostengono, ci cercano e ci riconoscono il ruolo di advisor senza il quale le loro tecnologie non potrebbero raggiungere così facilmente i nostri clienti.

Un effetto collaterale di questa evoluzione è che i player si stanno allontanando progressivamente dai singoli mercati locali, affidando ad aziende come la nostra un ruolo cruciale nella declinazione del valore tecnologico dei nostri partner nei diversi verticali che presidiamo quotidianamente.

3. Come gestire la collaborazione tra partner per sfruttare al meglio le tecnologie più avanzate e realizzare soluzioni innovative di grande impatto nei diversi mercati?

Ricordo quando si parlava di settori di mercato più informatizzati ed altri in ritardo rispetto al percorso di trasformazione digitale. Oggi possono forse esistere ancora settori meno impattati rispetto ad altri, ma quello che accomuna tutti è la presa di coscienza che sul digitale si gioca la partita di qualunque operatore economico, sia esso una grande azienda o una PMI o una pubblica amministrazione o un ospedale. 

Lavorando quotidianamente con i nostri partner non trovo un singolo settore che non sia indirizzabile, trasformabile, potenziabile. La sfida è la capacità di rimanere al passo con un’evoluzione tecnologica galoppante e con la necessità di applicare la tecnologia ad una serie di ambiti estremamente eterogenea.

Nel team Partnership & Alliances abbiamo la fortuna di avere 13 professionisti che mappano le soluzioni dei partner sui diversi mercati presidiati da Engineering. Questo è un unicum nello scenario delle società di consulenza. Ci siamo voluti organizzare a specchio rispetto alle 6 Technology Business Line dell’organizzazione Digital Technologies del Gruppo. Abbiamo quindi Alliance Manager specializzati in area Cloud, altri in area Dati e AI, altri in area Security, Augmented Enterprise Platform, Application Modernization e Digital Experience.

Con i principali vendor abbiamo siglato accordi privilegiati che solo pochi player selezionati possono vantare. Parlo di AWS (Strategic Collaboration Agreement), Oracle (Accordo quadro in area OCI), Microsoft (AI Lab membership e DatacenterAlliance) solo per citarne alcuni.

5. Secondo te, quali competenze sono ora indispensabili per un alliance manager per gestire con successo le relazioni tra tutti i soggetti coinvolti e sviluppare progetti di valore condiviso?

In uno scenario di mercato molto competitivo e demanding, sto sempre più registrando la tendenza ad estremizzare alcuni comportamenti. Il vendor o fornitore di tecnologia tende ad avere un approccio molto commerciale al mercato, limitandosi alla vendita senza focalizzarsi su quanto la tecnologia venduta verrà realmente adottata dal cliente. Rischia di soffrire di un utilizzo limitato o nullo della propria soluzione (il cosiddetto "shelfware"). Tende a collaborare con partner boutique e iperspecializzati sulla propria soluzione, ma che non ha un vero rapporto di dialogo con il cliente.

Sul fronte opposto, la società di consulenza ha generalmente un approccio più cauto all'innovazione. Massimizza lo status quo e limita l'incertezza che potrebbe derivare dall’introduzione di una nuova tecnologia. Affianca il cliente limitando il coinvolgimento del fornitore di tecnologia nella relazione e cerca di minimizzare i costi di acquisizione. Essendo agnostica, la società solitamente non si specializza e attende le linee guida fornite dal cliente.

Engineering ha compreso questa dinamica di mercato ed ha investito in un team di Alliance Manager che risolve la complessità del rapporto tra il Gruppo e i suoi partner. I nostri Alliance Manager comprendono le posizioni e le esigenze dei colleghi consulenti e le priorità dei nostri partner. Essendo capaci di interfacciarsi con entrambe le realtà, facilitano la comunicazione e massimizzano l’opportunità di collaborazione.

Essere in grado di comprendere le esigenze e gli obiettivi di realtà nativamente diverse, mitigare i conflitti e massimizzare il business congiunto sono le vere abilità di un professionista delle Alleanze.